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第26章 货款回收博弈（第1页）

几个月来，货款回收成了重中之重。为了收回货款，他们开会研究后决定：暂时不向欠款用户发煤，主要将煤发往港口，暂存在港口，等用户主动找上门后再转运。这段时间的核心任务就是催收货款——他们把业务员按区域划分，分头与用户对接。

他们很清楚，当时社会上已出现三角债，必须提前预防，绝不能卷入这个漩涡，更不能去蹚这浑水。

没想到这办法真行得通，不到半个月，南方电网就主动上门走访，来的是两位女性：一位是燃料科长，另一位是业务主管。

覃允鹤因为要去参加矿务局召开的会议，没来得及和她们多交流。但南方客人来了，不管之前有多少不愉快，接待是必需的。他专门安排了两位女同事作陪，还叮嘱她们：“南方人不善于饮酒，尽量少劝酒、多让菜。”

可等他回到单位，眼前的景象让他大跌眼镜：两位陪客的女同事，一个呕吐不止，一个扶着墙才能走——全都醉了。有人告诉他，作陪的两位业务员也已经躺倒了。他满是疑惑：“都说南方人不善饮酒，怎么反倒把我们的人都灌趴下了？”他清楚这两位业务员的酒量，喝一瓶白酒完全没问题；两位女同事也能喝一瓶红酒，这样的酒量居然陪不了客人，实在让人难以置信。

第二天，他找业务员了解情况。业务员头摇得像拨浪鼓，直说“丢大人了”，还不服气地讲述了过程：“一开始我们没把她们放在眼里，也没当回事，总觉得南方人不善饮酒，就本着礼貌待人的原则，尽量少劝酒、多劝吃菜。没想到对方主动提酒，我们想着人多，肯定不会占下风，可喝着喝着就败下阵来。最后瓶里还剩半瓶，那位女科长拿起来晃了晃说‘瓶里的酒算我的，桌上杯子里的算你们的’，说着就把半瓶酒倒进盖杯，两三口就喝光了。”说到这儿，业务员叹息道：“都说南方人不善饮酒，都说女人不善饮酒，现在看来全是假话！”

企业是一个整体，由多个分部组成，北服公司便是如此——它是矿务局下属的副处级单位，下属单位分为科级、副科级及厂队级。碳化硅厂是北服公司的大项目，被定为科级单位，厂长享受科级干部待遇；汽车队的队长虽没享受到科级待遇，却同样要承担考核指标。

汽车队的考核分两块：一块是服务性考核，针对非经营性质的车辆——这类车为公司生产经营服务，由公司办公室统一安排；另一块是针对运输大货车，这几辆车由车队长直接安排。不管是服务车辆还是大货车，下属单位使用时都要付费。

机电服务队也设有队长，下辖两座变电站——除了满足公司自身用电需求，还对外输送电力，是公司对外沟通的窗口，因此公司将机电队定为科级单位，待遇更高一些。可待遇越高，权力越大，往往越容易出现争权夺利的情况：机电队的队长和书记经常闹矛盾，一年换了三个书记，工作却始终没什么起色。反观汽车队，没有书记，只有队长一人，工作却安排得妥妥当当、有条不紊。

有人说“工作就是斗争”，覃允鹤觉得这话有点道理。可“与谁斗”呢？与阶级敌人斗？那早已不是那个年代了。他认为，该斗的是困难，是复杂的社会关系——至于同事之间的争来斗去，他觉得毫无意义。

说社会关系复杂，这话也不全对——复杂是人为造成的。要说社会复杂，首先是人心复杂，“人心不足蛇吞象”或许更能概括人的心理复杂性。北服公司里的人际复杂，不只存在于生产单位：总公司的各个部门之间、部门内部，拉帮结派、尔虞我诈的现象尤为明显。领导天天讲团结，可其实领导也不希望下属形成“铁板一块”。

财务科与工资科相互挤兑；财务科内部，科长与主管会计也绝非“一条战壕里的战友”。科长要求“数字必须先上报给他，由他向公司汇报”，这是管理中的层级要求，正常情况下必须遵守。可分管领导直接向会计索要数字，会计能不给吗？给了，科长就不满意，觉得主管会计“越级”。时间一长，次数多了，两人便产生嫌隙：科长会拉帮结派孤立会计，会计也会找人参团对抗科长，最后科室里分成两个阵营，科员们还要面临“站队”问题，明争暗斗也就见怪不怪了。

上级领导对此却睁一只眼闭一只眼，泰然处之——毕竟财务科不是经营单位，他们的争斗从管理角度看“有好处”：能避免贪污、挪用公款等问题，降低犯罪概率。其实这些矛盾本就是领导有意无意制造的——下属有了矛盾，领导才放心。“讲团结的同时制造矛盾”，或许也是领导的一种管理手段，反正他们的争斗不会影响公司效益。

可效益是以资金为基础的，没挣到钱，谈何效益？财务科不是经营单位，也不负责挣钱，可财务科长却很自信，总说“效益是算账算出来的”。覃允鹤觉得这是屁话：“挣了钱，就算不算账它还是钱；要是算账能算出钱，那还要经营单位干什么？”在他看来，算账不过是“拎着胳膊数腿”——最后结论都是“两条胳膊两条腿，是完整人的肢体”，要是少了一条胳膊或一条腿，那就是数错了、算错了。老话说“人不混账，账就不混人”，账目混乱从来不是账目本身的问题，全是人的行为导致的。

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每当听到财务科长高谈“效益是算账算出来的”，覃允鹤心里就不舒服，总想挤兑他几句。可又碍于面子——毕竟还要讲团结，得罪人总不是好事。而且公司体制摆在那儿，算账的事归财务科管，“得罪了保管的大秤砣，得罪了会计的笔尖戳”，这话虽是陈词滥调，却很现实。他只好选择多一事不如少一事，听之任之——反正财务科长本身也不够清正廉洁，他的所作所为大家有目共睹，只是不敢过度胡来，顶多对小单位做些小动作，无伤大雅，没人会管，自己何必去多管闲事？多事必惹祸，犯不着自讨没趣。

效益好坏决定着一个单位的兴衰，而兴衰又决定着一个集体的凝聚力：单位兴盛，员工的凝聚力就强；单位效益差，人心就会涣散。

人们常说“跟着龙腾云驾雾，跟着王八钻泥里”，这话也不全对。领导的能力是一方面，还要看市场走向、政策开放的尺度——只有个人能力，没有好政策，再努力也走不出固定的圈子；有了好政策，产品不对路，同样还是会原地打转。这就需要建设一支优秀的营销队伍，营销队伍的好坏，同样决定着企业的兴衰。

在煤炭生产企业，过去从没有“营销”的说法——那时候煤炭全由国家统一调配，没人想过要建设营销队伍。改革开放后，计划经济被市场经济取代，建设营销队伍才成了必需。可建立这样的队伍并不简单：要从旧观念中生出新观念，要改变思想、突破旧思维，还要大胆尝试——尝试得多了，才能走出一条营销之路。鲁迅先生曾说：“世界上本无路，走的人多了，也便成了路。”对这群刚脱离计划管理的人来说，营销之路既是艰难之路，也是必走之路——不走这条路，公司就没有出路，这是市场经济的必然。

覃允鹤认为，计划经济与市场经济的区别，核心在“模式化”与“多样化”：计划经济由国家统一安排生产，根据需求统一调配产品，形成生产销售一条龙模式；市场经济则是无统一控制的生产，没有国家部门的统一调配，“谁生产谁销售”。一个产品可由多家生产，没有指定厂家，因此市场饱和、产品滞销成了常见现象。一旦出现这种情况，就看谁的营销手段更胜一筹。